ーー外食事業は、『玉藤』がメインですか。
中西 『玉藤』とゆであげスパゲティの『チロリン村』がメインで、今期は、『玉藤』２店舗、『チロリン村』１店舗の計３店舗を出店する計画です。人材は確保できているので、立地条件などが合えばすぐに出店します。
ーーとんかつ店の競争は激しいと思います。
中西 とんかつ店は多いですが、ファストフードに近くて価格も安い店舗や、ファミリーレストランに近い業態の店舗もあります。それらの店舗に共通しているのは、オートメーション的にとんかつを作っているところ。逆に言えば職人の技が限られています。しかし、私たちは職人を一人前に育てて、とんかつを作っている専門店です。料理に付随するサービスや提供空間にも配慮していますから、他店舗との競合はあまりないと認識しています。
今年10月から、当社は『フードビジネスカンパニー』から『フード』を取りました。私たちは『フード』で生きてきた企業ですから、『フード』を取るには大きな決断が必要でした。その代わりに『ヒューマン』を入れたのです。まさしくこれからは、人間味をビジネスとしていけるような会社にしていこうということです。
この『ヒューマンビジネスカンパニー』を標榜することにしたのは、コロナの影響もあります。ソーシャルディスタンスの確保が必要になって、人と人とが離れざるを得ず、心と心も離れ兼ねない状況の中で、私たちは心と心、人と人を繋ぐことを商売の基本にしていこうということです。
私は、企業の文化が育っていくには最低でも３年から５年が必要だと思っています。当社は２００７年に『クレド』（企業が大切にしている信条やポリシー、ありたい姿を簡潔に記したもの）を導入してから、７～８年掛かってようやく社内に浸透していきました。企業の文化をつくるには、どうしても長期間が必要です。
将来に向けて、企業の文化のベースは、若者文化が中心になっていくことが予想されます。しかし、企業にとってこれはすごく難しい。今までは、組織の上層部に情報が集まってきました。上から下に命令が下りて、その通りに現場が行動するスタイルだったので、企業の文化は上層部がつくっていればよかった。しかし今は、現場に答えがあって、現場での判断が必要になっています。現場を担っているのは、20歳代、30歳代の若年層。これからの企業は、20代、30代を中心とする文化を認めない限り、時代の変化に対応できなくなるでしょう。そのことを否定すれば会社の進歩そのものが止まってしまいます。
ーーそれはとても難しいことですね。
中西 文化をつくらない限りできないことです。『こんなこともやっていいのか』ということを文化で奨励していかなければならない時代になっていきます。ルールでは、マニュアル的なものしかつくることができない。ルールを超えたものは、文化でしか社員の心に落とし込めないのです。そのために、当社では社員に徹底的な理念浸透の教育をしています。これは文化に対する徹底教育と言えるもで、今期は前期までの倍に当たる24回の研修を予定しています。
また、当社では『ビジョナリー支援室』という組織も設置しています。他の企業ではおそらくこういう部署はないでしょう。生産性を持たない、理念を従業員に落とし込むだけの部署です。
