2022年が始まった。コロナ禍3年目に入り、ウィズコロナ、アフターコロナの経済が変革を伴って動き出す起点の年となりそう。生活と密着する食品スーパーは、社会と経済の繋ぎ役であり、社会と経済の変化が合流するリアルな現場と言える。北海道や北東北、北関東で八ヶ岳連峰経営を実践するアークス（本社・札幌市中央区）は、地域主権型経営のロールモデルとして着実に歩を進めている。横山清社長（86）に、2022年の食品スーパー業界を展望してもらうシリーズの最終回を掲載する。
（写真は、インタビューに答えるアークス・横山清社長）
「新しくて綺麗な店舗が、『儲かっている』という話をあまり聞かない。ただでさえ儲からないスーパー業界の中にあって、（資金が）回っているうちは良いが、過去を見たらダイエーをはじめ、いとも簡単に潰えた歴史がある。食品スーパー1店舗が赤字になったら2～3店舗で支えることになるが、それは長続きしないだろう。スーパー業界は稀有の繰り返しではなく、当たり前の繰り返しがあるだけだ。その点、大手流通の1社は、GMS（総合スーパー）を全国で閉めており、財務力の強さがあると思う。不採算の店舗を閉めようと思っても、契約解除の資金手当てなどで閉められないところも多いからだ」
「前述したが、私は今後3年間で様々な問題が顕在化すると思う。その典型が関西スーパーマーケット（本社・兵庫県伊丹市）の買収争奪戦だったことも先に述べた通りだ。買収防衛策でエイチ・ツー・オー（H2O）リテイリング（同・大阪市北区）で形をつくったが、その次の問題もあると思う。そういったことが全国の随所に顕在化してくるのではないか。私は、年商300億円から500億円規模のスーパーは相当、いろいろな面で問題が出てくるだろうとみている。アークスグループは現在、現預金で700億円ほどあるが、近く1000億円ほどにしようと考えている。場合によっては関西スーパーマーケット以上のことができるようにしておく」
「地方スーパーの再編成は、単純な資本の論理だけでは進まないだろう。日本は協同組合的な風土がある。私たちアークススグループは、株式一部上場の中堅どころとして、こうやって八ヶ岳的な経営を維持継続できているのは、ある意味でラッキーでありハッピーでもあると認識している。地方で、まだ何百社か残っているスーパーの今後の在り方の一つではないかと思う。私たちは連峰経営を標榜するが、大手流通は連邦経営を目指しており根本的に違う。私たちは、日本のスーパーのグッドモデルの一つだと思いませんか」
「後継者については、委員会をつくるので、そこで決まったことを進めていく。純粋持ち株会社でありながら事業持ち株会社的な経営もしているので、私が倒れたらどうなるかといった、非常にありがたい関心をいただいているが、実際にグループ各企業はそれぞれしっかりと事業展開しているので、トップに何かあってもそれでガタガタになることは全くない。順番で行けば、順番通りだろうけれど、案外、意外な珍事が展開されるかもしれない。常識を超えた非常識というかね、はっはっはっ。私を引きずり下ろすには大変なエネルギーがいるから、努力せよと言っていますよ（笑）」
「日本型の標準的なストアづくりは、簡単なようで極めて難しい。あるレベル以下では良くないが、コスト競争でもあるわけだからそこの折り合いが難しい。コストで言ったら、最近は坪あたり賃料4000円と言っているが、以前は3000円をめどにずっとやってきた。ちょうど、ヨーカ堂とイオンの中間みたいな展開で、安ければ自社物件として展開していくやり方だ。今、収益を支えている店舗は、安く手に入れて、時間をかけて儲かる店舗に仕上げてきた。私は才能がないから、時間をかけるしかない。時間をかけるということは、長生きしなければいけないということだよ」（終わり）
